Comment mesurons-nous l'impact de notre programme de bénévolat ?

La plupart des rapports sur le bénévolat répondent à une question que personne n'a posée. Ils indiquent le nombre d'heures, et ces heures traduisent davantage l'effort fourni que le résultat obtenu.

Ce sont ces trois couches qui font la différence, et elles doivent être mentionnées séparément dans le rapport, car elles présentent chacune des défaillances distinctes.

Participation. La proportion de salariés ayant participé au moins une fois, ventilée par site et par fonction. Il s'agit d'un taux et non d'un nombre absolu, ce qui évite qu'un seul grand bureau ne masque les douze autres inactifs.

Contribution. Les heures consacrées et la nature du travail qu'elles représentent. C'est là qu'intervient la valeur du temps consacré au bénévolat, et ce point mérite une attention particulière. Independent Sector estime la valeur d’une heure de bénévolat aux États-Unis à 36,14 dollars américains pour 2025, selon une publication d’avril 2026 qui se base sur le salaire horaire moyen des ouvriers et des employés non cadres. Ce chiffre est national et américain. Un programme mené dans quinze pays ne peut pas l’appliquer à l’ensemble de ces pays et qualifier le résultat de contribution mondiale, car ce taux est calculé à partir des salaires, et les salaires varient d’un pays à l’autre.

Résultats. Qu’est-ce qui a changé pour les organisations qui ont bénéficié de ce temps ? C’est l’aspect que presque tous les programmes négligent, et le seul qui réponde à la question que se pose réellement un conseil d’administration.

C'est l'écart entre le deuxième et le troisième niveau qui importe. Les réalisations et les résultats ne sont pas la même chose : 4 000 heures de formation dispensées constituent une réalisation, tandis qu'une organisation partenaire ayant rattrapé son retard accumulé depuis deux ans grâce à cette formation constitue un résultat.

Pour recueillir cette troisième dimension, il faut s'adresser au partenaire, et non à l'employé. Deux ou trois questions, identiques à chaque fois, posées à la fin d'une mission suffisent : ce que l'accompagnement leur a permis de réaliser, ce que cela leur aurait coûté autrement, et s'ils y auraient recours à nouveau. Cette dernière question constitue un indicateur de qualité direct et honnête.

Une erreur à éviter. Présenter une évaluation monétaire des heures comme s'il s'agissait d'un montant de dons soulève la question de savoir ce que l'organisation bénéficiaire a réellement reçu. Un programme qui ne peut pas répondre à cette question a tout intérêt à rendre compte simplement des heures consacrées et des résultats obtenus.

Une plateforme logicielle dédiée au bénévolat d'entreprise vous offre les deux premiers niveaux en tant que résultat naturel de la mise en œuvre du programme : la participation et le suivi des heures, que les employés enregistrent lorsqu'ils s'inscrivent et consignent leur temps, ainsi que les compétences mises à contribution et le budget alloué, sans oublier les rapports qui établissent un lien entre la participation et la fidélisation, plutôt que de se contenter de recenser les heures passées.

La troisième couche doit encore provenir de l'organisation partenaire. La solliciter relève d'une décision programmatique plutôt que d'une fonctionnalité logicielle, mais elle a sa place dans ce même rapport, car une participation et une contribution sans résultat aboutissent précisément à ce type de rapport que l'on lit une seule fois sans jamais y donner suite. C'est cette même rigueur qui sous-tend les rapports d'impact et, plus largement, la mesure de l'impact.