Comment inciter les salariés à s'engager dans le bénévolat ?

Une faible participation est généralement interprétée comme un problème de communication. Il s'agit pourtant le plus souvent d'un problème d'autorisation.

Les salariés qui seraient prêts à faire du bénévolat ne le font souvent pas, car l'activité a lieu un mardi après-midi, leur responsable ne leur a pas donné son accord pour y participer et aucun document écrit ne leur indique que cela fait partie de leurs fonctions. Aucune campagne interne, aussi intense soit-elle, ne peut remédier à cela.

Les mesures qui favorisent la participation, classées approximativement par ordre d'efficacité :

1. Un droit formalisé par écrit. Le congé pour bénévolat prévoit un certain nombre d'heures rémunérées par an. Il transforme ainsi le bénévolat, qui était auparavant une activité que l'employé devait justifier, en un droit qui lui est dû.
2. L'accord du responsable est intégré à la demande; il n'est pas sollicité séparément. Si la participation nécessite un entretien en tête-à-tête avec un responsable hiérarchique, le système de suivi de la participation permet d'évaluer dans quelle mesure les participants se sentent à l'aise pour en faire la demande.
3. Des formules adaptées à une journée de travail, y compris des options à distance et de courte durée. Une session de quatre heures sur place exclut les salariés à temps partiel, les aidants et toute personne résidant dans une autre ville.
4. Un travail que les gens considèrent comme le leur. Le bénévolat axé sur les compétences séduit davantage les cadres supérieurs, qui constituent le groupe le plus difficile à atteindre et qui sont les plus visibles lorsqu’ils s’engagent.

Voici maintenant l'aspect qui fait généralement défaut dans ce débat.

Aux États-Unis, la question de savoir jusqu'où l'on peut aller relève du droit, et pas seulement de la culture. En vertu de la loi sur les normes du travail équitables (Fair Labor Standards Act), les salariés ne peuvent pas offrir bénévolement leurs services à un employeur du secteur privé à but lucratif, et les directives du ministère américain du Travail relatives aux salaires et aux horaires de travail considèrent ce temps comme des heures de travail rémunérables dans plusieurs situations : lorsque le travail bénévole correspond au type de service pour lequel le salarié est rémunéré, lorsque l'employeur dirige ou contrôle l'activité, et lorsque le service n'est pas offert librement, sans contrainte ni pression indue, directe ou implicite.

La conséquence est claire. Présenter le bénévolat comme une attente, le lier à un entretien de performance ou laisser entendre aux salariés que leur absence serait remarquée, c'est faire sortir cette activité de la catégorie du bénévolat. L'enthousiasme manifeste de la direction n'est pas le problème. C'est l'obligation implicite qui l'est.

Il convient également d'apporter un changement dans la façon de mesurer les résultats : il faut compter les formations suivies jusqu'au bout, et non les inscriptions. Un taux d'inscription donne une image flatteuse d'un programme dans lequel la moitié des personnes inscrites ne suivent jamais les heures de formation prévues, alors que l'écart entre ces deux chiffres constitue l'indicateur le plus utile pour évaluer le programme.

Une plateforme logicielle dédiée au bénévolat d'entreprise élimine les frictions là où elles coûtent le plus cher. Les salariés trouvent des opportunités correspondant à leurs compétences sur un portail à l'image de l'entreprise, s'inscrivent eux-mêmes et y enregistrent leurs heures, tandis que les processus de validation et les e-mails de rappel se déroulent automatiquement, sans dépendre de la mémoire de quelqu'un. L'écart entre les inscriptions et les heures effectives apparaît alors dans le même rapport que la participation, ce qui permet de le corriger.