(Exemple) Comment puis-je démontrer le retour sur investissement de notre programme de subventions au conseil d'administration ?

C'est la question qui empêche les responsables des subventions de dormir la veille d'une réunion du conseil d'administration.

Le conseil d'administration a approuvé le budget il y a douze mois. Il souhaite désormais savoir ce que cet argent a réellement permis de réaliser. Il ne s'agit pas de savoir combien de subventions ont été accordées, mais ce qui a changé concrètement.

Ce qui est frustrant, c'est que la réponse existe presque toujours. Elle est simplement éparpillée :

• Le nombre de bénéficiaires figure dans les rapports finaux des bénéficiaires de subventions.
• Passer sa vie dans le secteur financier.
• Le récit stratégique est dans la tête du responsable du programme.

Du coup, la semaine précédant la réunion du conseil d'administration, quelqu'un passe trois jours à copier-coller des chiffres dans une présentation en espérant qu'ils concordent.

On distingue deux types de défaillance :

1. On rend compte des *activités* plutôt que des *résultats*, car ce sont les activités qui sont enregistrées dans le tableur.
2. signaler un impact dont on ne peut déterminer la source, ce qu’un membre avisé du conseil d’administration remettra immédiatement en question.

Les équipes qui gèrent efficacement cet aspect adoptent trois approches différentes. Elles définissent dès le départ ce que signifie le « *rendement* » pour leur programme (portée, coût par résultat, adéquation avec les priorités stratégiques). Elles collectent ces données au niveau des bénéficiaires tout au long de l'année. Et elles les présentent à partir des données de programme en temps réel, plutôt que de les reconstituer manuellement à chaque cycle.

Ce changement ne consiste pas à multiplier les mesures. Il s'agit plutôt de relier les données d'impact au budget, afin que le retour sur investissement se mette en évidence de lui-même.