(Esempio) Come posso dimostrare al consiglio di amministrazione il ritorno sull'investimento (ROI) del nostro programma di sovvenzioni?

Questa è la domanda che tiene svegli i responsabili delle sovvenzioni la notte prima di una riunione del consiglio di amministrazione.

Il consiglio di amministrazione ha approvato il bilancio dodici mesi fa. Ora vuole sapere quali risultati concreti si siano effettivamente ottenuti con quei fondi. Non quanti finanziamenti siano stati concessi, ma cosa sia cambiato nella realtà.

La cosa frustrante è che la risposta c'è quasi sempre. È solo che è sparpagliata:

• I dati relativi ai beneficiari sono riportati nelle relazioni finali dei beneficiari.
• Trascorrere la propria vita nel sistema finanziario.
• La narrativa strategica è nella mente del responsabile del programma.

Così, la settimana prima della riunione del consiglio, qualcuno passa tre giorni a copiare e incollare dati in una presentazione, sperando che i conti tornino.

Si possono individuare due modalità di guasto:

1. Si riportano le *attività* anziché i *risultati*, poiché sono le attività ad essere registrate nel foglio di calcolo.
2. segnalare un impatto di cui non è possibile risalire alla fonte, cosa che un membro del consiglio di amministrazione perspicace contesterebbe immediatamente.

I team che gestiscono bene questo aspetto adottano tre approcci diversi. Innanzitutto, definiscono fin dall’inizio cosa si intende per *rendimento* nel contesto del loro programma (portata, costo per risultato, allineamento alle priorità strategiche). Raccolgono tali dati a livello dei beneficiari nel corso dell’anno. Infine, li presentano sulla base dei dati aggiornati del programma, anziché ricostruirli manualmente a ogni ciclo.

Il cambiamento non consiste nel misurare di più. Si tratta piuttosto di collegare i dati sull'impatto al bilancio, in modo che il quadro del ROI si delinei da sé.