(Beispiel) Wie kann ich dem Vorstand den ROI unseres Förderprogramms nachweisen?

Das ist die Frage, die den Leitern der Förderabteilungen in der Nacht vor einer Vorstandssitzung den Schlaf raubt.

Der Vorstand hat den Haushalt vor zwölf Monaten verabschiedet. Nun möchte er wissen, was mit diesen Mitteln tatsächlich erreicht wurde. Nicht, wie viele Fördermittel bewilligt wurden, sondern was sich in der Praxis verändert hat.

Das Frustrierende daran ist, dass es fast immer eine Antwort gibt. Sie ist nur verstreut:

• Die Zahlen zu den Begünstigten sind in den Abschlussberichten der Fördermittelempfänger enthalten.
• Verbringen Sie Zeit im Finanzsystem.
• Die strategische Ausrichtung befindet sich im Kopf des Programmleiters.

In der Woche vor der Vorstandssitzung verbringt also jemand drei Tage damit, Zahlen per Kopieren und Einfügen in eine Präsentation einzufügen und zu hoffen, dass sie übereinstimmen.

Wir unterscheiden zwei Fehlerarten:

1. Es werden *Aktivitäten* statt *Ergebnisse* ausgewiesen, da in der Tabelle die Aktivitäten erfasst werden.
2. Die Meldung von Auswirkungen, die sich nicht auf eine Quelle zurückführen lassen, wird von einem scharfsinnigen Vorstandsmitglied Problemstellung .

Die Teams, die dies gut bewältigen, gehen in drei Punkten anders vor. Sie legen von vornherein fest, was „Ertrag“ für ihr Programm bedeutet (Reichweite, Kosten pro Ergebnis, Ausrichtung auf strategische Prioritäten). Sie erfassen diese Daten das ganze Jahr über auf der Ebene der Förderempfänger. Und sie stellen sie anhand von Echtzeit-Programmdaten dar, anstatt sie in jedem Zyklus manuell neu zusammenzustellen.

Bei dieser Umstellung geht es nicht darum, mehr zu messen. Es geht darum, Wirkungsdaten mit dem Budget zu verknüpfen, sodass sich die ROI-Bilanz von selbst ergibt.